إسماعيل التركستاني ..

جميعنا يدرك مدى أهمية القيادة الصحية في قيادة دفة الخدمات الصحية إلى مسارها الصحيح، المتمثل في تقديم أفضل صور الرعاية الصحية إلى المستفيدين. نعم، ندرك أيضاً أن الوصول إلى خدمات صحية مميزة يعني وجود أنظمة صحية مبنية على نظريات علمية واضحة المعالم والأهداف. ولتطبيق تلك النظريات لابد أن تكون هناك استراتيجيات عمل يمكن لجميع العاملين في الرعاية الصحية استيعابها والعمل على تحقيق أهدافها. يدرك الجميع أهمية تحقيق الأهداف التي تسعى في تحقيقها تلك الأنظمة والاستراتيجيات الصحية، وهنا تقع المسؤولية الكبرى على عاتق القيادات التنفيذية في إيصال أهمية تلك الاستراتيجيات إلى جميع العاملين في مختلف المنشآت الصحية؛ حيث إن تنفيذ (تطبيق) مختلف تلك الاستراتيجيات على أرض الواقع قد يشكل نصف العقبات التي تواجه مختلف القيادات الصحية. وكما نعلم، أن إدارة الخدمات الصحية لابد أن تبني عملها على عديد من العوامل الجوهرية التي من خلالها يمكن الوصول تدريجياً إلى الأهداف المرجوة، ومن تلك العوامل: التواصل بين مختلف الفئات المهنية في مختلف المنشآت الصحية، نعم، ذلك التواصل الذي يؤدي إلى التعريف بمختلف تلك الاستراتيجيات والأهداف، حيث إن في حالة الوصول إلى المؤشرات التطبيقية لمختلف تلك الاستراتيجيات سوف تكون النتيجة الإتقان الصحيح لمختلف متطلبات تصحيح الوضع الحالي إلى وضع أفضل من السابق. ولكي نصل إلى تحقيق التواصل الإيجابي من عامل التواصل بين مختلف الفئات المهنية في المجال الصحي، لابد أن ندرك مدى أهمية عامل إدارة العواطف التي هي عامل أساسي في جوهر الخدمة الصحية، وهنا لابد أن ندرك أن قيادة العواطف في تفاعلها يشمل جميع من لهم علاقة بالرعاية الصحية مثل: المريض، العامل في القطاع الصحي «الطبيب، التمريض، الاختصاصي والإداري» إلى جانب فئات أخرى مثل المستخدمين والفنيين في العمل الصحي. وللوصول إلى أفضل التطبيقات التي تساعدنا في تحقيق أفضل النتائج في إدارة عواطف من لهم صلة بالخدمات الصحية، لابد أن تتكون مجموعات عمل يمكن لها تطبيق مختلف تقنيات التواصل مع مختلف تلك الفئات التي لها صلة بالرعاية الصحية.

 وللوصول إلى أفضل النتائج في مفهوم شمولية تطبيق الاستراتيجيات الصحية في مختلف قطاع الخدمات الصحية لابد أن ندرك تماماً أن هناك بعض العوامل الجوهرية التي لابد أن تتفاداها القيادات الصحية في خلال تواصلها في إدارة عواطف العاملين ومن لهم صلة بالخدمات الصحية وذلك مثل: أولاً/ تلافي الأسباب التي تؤدي إلى انعدام الثقة بين الأطراف التي تشملها مختلف تلك الاستراتيجيات وذلك عن طريق المشاركة في المعلومات المفيدة وتبادلها في الوقت المناسب. ثانياً/ تلافي أي عامل قد يؤدي إلى تدني مستوى تقبل التغيير لدى مختلف العاملين في القطاع الصحي. ثالثاً/ التطبيق العملي لجميع الأقوال الصادرة من القيادات الصحية خاصة أمام جميع من لهم صلة ويكون مستفيداً من تلك الاستراتيجيات. رابعاً/ الوصول إلى الرضا الذاتي لدى جميع الفئات المتصلة بتطبيق مختلف الاستراتيجيات الصحية، حيث إنه في حالة وجود قناعة بأن الوضع الراهن جيد، سوف تكون النتيجة أنه لا ضرورة في التغيير. خامساً/ لابد أن تكون هناك خطة عمل جيدة تكون من نتائجها ثقافة أداء أفضل لدى جميع من لهم صلة بتلك الاستراتيجيات.

 باختصار… لابد أن ندرك أن الإدارة التنفيذية التي تتمتع بمصداقية في قيادة التغيير الاستراتيجي تكون هي القادرة على التعامل مع مختلف مؤشرات التغيير الاستراتيجي للعمل الصحي.

صحيفة الشرق